近年来，江西惠多利深刻立足企业自身实际和区域市场特点，切实按照惠多利“四个调整”、“管理年”、“管理提升年”和“深化改革 提升效益”、抓执行抓落实等主题活动指导方向与专项工作部署要求，不断调整改革，持续优化提升，狠抓落地见效，以全员拼搏奋斗为核心支撑，有力促进公司经营管理向高质量水平迈进,2019-2021年间,对外化肥销量年均增长21.5%，报表利润年均增长200%。

班子建设是公司发展的重大保障和领导工程。江西惠多利在班子建设上，认真对照惠多利“团结、敬业、务实、高效、榜样”干部十字守则，真正推动干部能上能下，积极营造坦诚沟通、互谅互助的集体氛围，淘汰了一名班子成员，选拔一名年轻业务骨干进入班子队伍，并为兄弟公司输送了一名年轻班子。除主要负责人，其他班子成员在分管工作外，同时兼任本级相关部门负责人，进一步明确分工，压实责任，个人绩效同部门经营成果直接挂钩，提高了班子成员负责担当意识和解决实际问题、推进干事创业动力。

在惠多利“四个调整”和“深化改革、提升效益”主题活动指导下，江西惠多利通过落实产品结构调整优化，破解复合肥品种多盈利低难题。梳理淘汰了销量少、利润贡献小的复合肥产品，并集中资源力量，设立产品经理，出台专项考核，加大“三会一促”，大力促进雅苒长之道、撒可富、富岛等高端差异化和盈利能力强的品种销售，进一步提高复合肥经营质量。今年前11个月，在进口化肥价格大幅上涨、国内复合肥购销长期严重倒挂形势下，实现长之道同比增长20%，撒可富同比增长9%。目前，高端差异化复合肥已占公司复合肥总销量的40%，贡献的利润占复合肥利润的七成以上。

    尿素经营方面，则通过落实本级直销体系建设，破解销售规模增长难问题。面对农业化肥减量增效和单质肥需求收缩，江西惠多利积极向汽车直发、工贸业务方向改革，主动改变原先以农业为主要市场、以铁运为主要方式的经营模式，初步构建起了本级业务直销体系，重点开发了复合肥厂、胶板厂、电厂及化工厂等客户，开拓了两广工业尿素市场。今年随着九江心连心尿素投产，公司又争取到了其工业尿素销售资源。工业尿素和化肥直发已分别占公司尿素总销量的30%、化肥总销量的50%左右，成为公司人均规模大幅增长的主要拉动力。

与此同时，在惠多利2019年启动的深化经营部改革中，江西惠多利也因实制宜，将原先经营能力差、盈利水平低且存在亏损的鹰潭经营部与东乡经营部整合成赣东大区，把核心市场的江口、定南、南康经营部整合成赣南大区，提拔两名经营部经理为大区负责人，赋予大区负责人更大的责权利对等的自主权，打破区域市场限制，统一调配资源力量。整合后，两个大区的自我管理意识和自我管理能力得到提升，化肥销量和高端肥销量保持增长，2020年双双实现扭亏为盈，今年两个大区的盈利水平进一步提高，取得成立以来最好成绩。公司下属的12个经营部在2020-2021年的两年中更是实现全部盈利。

发展面前不是一望无际的坦途。赊销是长期困扰农资经营的一大恶疾。江西惠多利早前也吃透了它的苦，如何舞好这把“双刃剑”，既能促进业务又能防住风险？江西惠多利再次握紧了惠多利提供的思路工具，通过落实“管理年”活动常态化，破解赊账规模大质量低难题。综合运用健全完善制度，核定经营部和单客户最高额度，运用e农贷、中信保等防风险工具，建立黑名单系统和技术营销、司法追偿等措施，不仅使公司赊账总额下降50%，今年预计在销售收入同比增长54%的情况下，年底赊账余额与去年底基本持平；逾期赊账也呈逐年下降走势。

事业共创，成果共享。以公司规模效益持续增长为基，江西惠多利进一步实施了普惠性和针对性相结合的员工薪酬考核提升，使业务人员平均工资较2019年提高了40%、较去年提高了15%，实现了员工收入的稳步增长。作为浙农集团农资业务走向省外的第一家区域公司，江西惠多利将继续深耕江西市场、服务地方三农，全力向成为江西省农资经营龙头企业进军。

（惠多利 范建政）