先是疫情冲击，后是价格猛涨，近两年的农资市场经受着重重考验。然而正是在这样的环境下，2020年湖州惠多利下属长兴分公司对外销售化肥近2.5万吨，效益实现了2倍增长；今年1-7月，公司对外销售化肥更是超2万吨，利润总额已超去年全年。作为惠多利辖属的基层公司，长兴惠多利的发展令人欣喜，而这一切的背后，正是源于改革。

深入人心地改 激发内生动力

作为一家县级区域公司，长兴惠多利与惠多利其他县域公司似乎并没有太大的差别：区域不广、需求不大、客户不多、但竞争依然激烈。虽然在2018年整合长兴浙北公司以后，公司有了较大进步，但如何更高质量、更可持续地发展仍是一个难题。

2019年8月14日，惠多利为适应行业深度变革和市场激烈竞争，针对自有网点建设和能力升级，制定出台了《深化经营部改革工作指导意见》。在这一意见指导下，长兴惠多利于同年底启动自身改革工作，经反复商讨、统一思想后决定实施“虚拟公司制”改革，公司在职员工以现金出资方式持有长兴惠多利40%股权。这一大比例持股的改革，不仅快速点燃了员工工作热情，更让员工与公司结成了更为紧密的利益共同体，公司人均效益从2019年的5.3万元大踏步到了2020年的10.75万元，同比增长102.8%；与效益同步增长的是，2020年长兴惠多利员工收入较上年提高了63.5%左右，较好实现了改革提出的员工与公司共赢发展的目标。

深入其行地改 重塑奋斗之姿

思想是行动的先导。正是因为改革重新焕发了员工的激情和斗志，也就水到渠成般地重振了他们认认真真干事、勤勤恳恳创业的奋斗精神。2020年初，突如其来的新冠疫情给全国农资保供稳价和农化服务工作带来了严重影响，面对村庄封路、物流受阻、装卸困难等一系列难题，长兴惠多利赶时间、抓机会、抢市场，在切实做好疫情防控基础上，正月初五就以轮流值班形式开门营业，并全力通过铁路、汽车等方式调入化肥，及时申请复工复市，第一时间协调当地农业、交管等部门办理出了车辆通行证，员工们自发和工人一起装卸缓解劳力紧张，千方百计把化肥送到客户手中……在2月份全国疫情形势最为严峻的时间里，全员奋力实现化肥销售3650吨，同比增长128.55%。

这样的例子在现在的长兴惠多利已屡见不鲜。长兴一年有三个相对集中旺季，分别是开春苗木经作肥、上半年水稻肥和下半年小麦及经作冬肥。长兴惠多利在每次季节来临前，提前2-3个月进行规划，为扩大今年水稻肥销量，公司4月份就开始落实资源，4-5月通过大大小小30多场农民会、经销商会等活动争取订单，并在5-6月及时配送给客户，正是因为有了这种认真做事的态度，今年长兴惠多利实现水稻肥销售2000多吨，进一步提高了当地市场占有率和盈利水平。

深入实际地改 扩大经营成果

今年以来，长兴惠多利继续依托改革凝聚起的团结向上的人心力量，在资源建设和市场销售上做了进一步改革和推进。在勤进快销、低库存快周转做好尿素业务的同时，面对购销倒挂的复合肥市场形势，长兴惠多利加大了同云图控股、江苏中东和湖北三宁等工厂的合作力度，并积极推进氮钾肥新品种销售，今年前7个月销售云图产品2200多吨，合作规模和经营效益实现较快增长；与江苏中东的合作也取得突破进展，同比增长186%；和三宁的合作起步良好。在市场开发上，长兴惠多利一方面持续做好乡镇零售商客户开发布局，一方面主动根据当地土地流转集中现状，积极开发种植大户、专业合作社等新型农业经营主体，客户数量较2019年底增加了40多个，其中新增终端客户20多个。此外，长兴惠多利还积极把握当地配方肥推广机会，争取到了长兴县农业局配方肥供应和农资应急储备招标项目。

当前，长兴惠多利全体员工正以高涨的热情，齐心协力，扎实工作，努力成为惠多利优秀的基层经营部标杆。

（惠多利 范建政）