1997 年初，我来到浙江农资公司石化部，成为一名负责PVC 业务的临时工。当年6 月，石化部改制为浙江今天石化有限公司，成为浙农内部第一批改制的业务部门。当时，这个新公司只有正式员工3 名，还有一些像我这样签了用工合同却没有编制的业务员。不过公司的分配体制很灵活，大家专心于业务，彼此也非常信任。

改制后，部门采取了充分调动员工积极性的措施。当时领导找到我，约定做出100 万元利润我可以拿到20 万元提成。对一个业务员来说，这个激励不可谓不大。我进入农资公司的第一年，就为企业创造了近15万的净利润，我也拿到了相应的提成，获得了近3 万元

的收益。这让我看到，公司是说话算数讲信用的，大大激发了我的干劲。

第二年，我负责的业务净利润达到了200 万元。若按照先前的提成方式，我可以拿到很高的分成。在当时的农资公司，这个收益对我来说实在太高了。我考虑到企业还在初创阶段，经营上还有很多困难，另外当时浙农员工创业的精神感染着我，所以我主动放弃了高分成的约定，并找到公司领导要求入股，当时的领导欣然应允了我的要求。从那时起，我决心与新创立的公司建立价值共同体。

在那个阶段，被公司要求入股的人不少，而像我这样以承包制临时工身份主动提出入股的人却不多，大家谁也看不准企业的前途和命运。入了股，我算是安心地在农资公司呆了下来。期间，随着农膜部和今天石化合并组建农资石化公司，我也从一个业务员迅速成长为业务主管、部门负责人，并在后来的明日控股石化部担任了数年经理，部门业绩连续多年位列明日控股各部门业绩考核前列。

2007 年，我提出了明日控股石化部改制方案。长期的管理使我认识到，要使企业更好地发展，必须为员工开辟更广阔的想象空间，必须让他们的利益与企业利益更紧密地联结，必须建立规范的企业化运行方式。2007 年，在公司董事长的支持下，原明日控股石化部改制成为明日氯碱公司。企业成立了，价值平台建立起来了，员工的干劲更足了。

这么多年，最深的感受是不管是在什么时候，业务开拓过程需要敢于承担的勇气，更需要创造双赢的智慧。以我们与某大型PVC 企业的合作案例来说，当初它在浙江省有九家与之合作的流通企业，为了挤占市场相互压价，恶性循环。后来我前往该集团商谈，争取到浙江区域的总代理资格，并努力维护市场稳定，当年该企业在浙江的销售利润就比往年多出了400 多万。有了这样的双赢成绩做基础，浙农与该企业的关系便更加密切了。像这样的案例还有不少，取得这些成绩的背后是我们浙农团队创业精神与诚信经商精神之使然。

如今，我在农资集团将近16 年了，我见证了集团塑化板块员工的创业足迹，也有力验证了浙农有能力者皆有舞台的员工创业理念。