1998 年，我从浙江工商大学经营管理专业硕士毕业后，跨入浙农大门，进入集团企业管理部。2008 年，浙江农资集团整合了农资板块成立惠多利农资有限公司，聘任我为惠多利综合管理部经理，2009 年由惠多利综合管理部调入新组建的南方事业部，负责公司在南方市场区域公司的业务管理。2010 年，公司为提升本级业务质量，决定成立市场拓展部，并继续由我负责该部门的运作。

摆在市场部面前的现状是：新成立的部门、没有成熟的市场和产品、团队成员大都是年轻人，开拓上缺乏经验，我们可以依托的是公司在化肥市场的行业地位和资金平台。于是，经过优劣势的分析，部门8 个人多次深入沟通，统一思想，确定了部门发展的总体思路：以尿素大批发业务起步，提升部门的销售规模和积累，开拓一铵等产品市场，积极寻找机会介入高端化肥及新小品种的经营，形成尿素、一铵、高端产品三个优势互补、信息互通的犄角格局。

一路走来，我的体会就是任何事情的成败关键在于执行。我们发挥浙江人的“四千四万”精神，下大力度抓好尿素资源，开发区域市场。要做好尿素的大批发运作，合理流向的资源是基础。长期以来，惠多利的氮肥资源重心在江苏、山西、山东、河南等地，作为氮肥生产基地之一的西南少有涉足。结合市场部的目标市场，确定了将西南作为资源的开发。在氮肥的进销节奏把握上，通过提前研判行情，加大对区域市场的分析，基本上在2 年的大行情变动中都能踏准节奏，取得了较好的效益。

切实以营销的思路来运作高端复合肥。2011 年，随着上海雅苒国际贸易有限公司与惠多利建立了战略合作关系，在惠多利内部，雅苒全营养产品运作交给了以市场部农化人员为主体设立的雅苒事业部，我兼任该部门的经理。经过前期与经销商的细致沟通以及对业内高端产品运作好的同行的经验学习总结，确定了该产品的运作的几个关键点：首先，人员素质要求和着眼长远的考核激励制度。雅苒事业部的成员，要求“三员一体”，即每个成员要兼具“业务员、农化员、驾驶员”三个职能。对于进入该团队的人员，在考核上不以效益为主进行考核，而是分解成销售量、农民会、新零售商开发、渠道管理等5 个细化指标进行评价。事实证明，只要切实去开展这些工作，完成雅苒产品的营销目标也就水到渠成了。其次，保护好经销商的积极性。具体采取三个做法：一是规范渠道；二是确定合理的价格体系；三是“拉”和“推”结合，协助经销商开发市场。第三，在产品的理念上要与厂家、经销商充分沟通，取得上游的支持和下游的认可。高端产品之所以高端，不仅仅是产品本身有竞争优势，更重要的是产品自身所孕育的理念。

农资市场竞争日益激烈，但我依然满怀信心，带领自己的团队为集团农资板块开拓出一片新天地。